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阿里云：从“数字”到“价值”，阿里云应用OKR进行管理升级
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﻿导语﻿﻿﻿
﻿“数智化”时代大浪下，云智能换个“活法”﻿﻿﻿
﻿不惧“打硬仗”，OKR全方位支撑战役过程管理﻿﻿﻿
﻿从“数字”到“价值”，OKR助力阿里云管理意识升级﻿﻿﻿
导语
“OKR本质是一套共识管理系统，通过目标的拆解与对齐，实现业务协同与组织合力。因为云智能To B的业务属性以及庞大的组织规模，OKR的重要性更加突出。”
——阿里云基础设施业务运营负责人
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阿里云创立于2009年，是阿里巴巴集团之下全球领先的云计算及人工智能科技公司，为200多个国家和地区的企业、开发者和政府机构提供服务。阿里云致力于以在线公共服务的方式，提供安全、可靠的计算和数据处理能力，让计算和人工智能成为普惠科技。2017年1月阿里云成为奥运会全球指定云服务商。
5月18日，阿里巴巴控股集团公布2023财年第四季度及全年业绩。财报显示，阿里云智能在2023财年总收入为772.03亿元，经调整EBITA利润为14.22亿元，同比增长24%，已连续两年实现盈利，市场数据显示，据Gartner 2022年全球云计算IaaS市场排名，阿里云全球排名第三，在亚太市场排名第一。在用户覆盖上，阿里云在全球28个地理区域运营着86个可用区，服务全球超过400万客户，相较 2022 年稳步上升。
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“数智化”时代大浪下，云智能换个“活法”
在过去，阿里云一直使用KPI作为管理工具。KPI的精确数字为决策提供了非常好的抓手，也加强了管理的效率，但是单一的数字导向也会出现困境。过于KPI导向容易导致短期行为，而忽视了长期的能力建设以及背后对客户带来的价值。
近年来，张勇（逍遥子）一直在内外部强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。“从唯数字价值导向的桎梏中解脱出来”，在通往高效治理的这条路上，云智能集团抛出了一个答案，也为中国其他企业率先开辟了一条特色OKR组织变革之路。
 2022 年开始，阿里云智能集团开始引入OKR模式，从意识层面的“数字导向”走向“价值导向”，强调“上下同欲、左右对齐、公开透明、敏捷组织”。同时，云智能To B的业务属性以及庞大的组织规模，OKR的重要性更加突出，云智能也通过多种形式深入落地OKR管理，助力重大战役和项目的过程管理，获取有质量的增长。从原有的单一KPI考核制度，到如今引入“承诺型”与“挑战型”并存的 OKR目标管理工具，阿里云做到了持续向前一步。
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不惧“打硬仗”，OKR全方位支撑战役过程管理
“战役”是具有强烈阿里特色的组织方式，本质是大型的项目集，但战役不只是大，还具有战略性、复杂性、时效性的特点，需要跨组织、跨团队的协同才能完成，因此，OKR与战役管理有天然的结合点，全方位支撑战役落地，打一场“好的战役”。
在战役管理层面，阿里云智能某事业部负责人分享了战役管理模式的经验：
战役管理有效推进更需要OKR作为保障机制：分别从目标设定、战役执行、战役考核，建立有效闭环管理的保障机制。
1. 目标设定：层层拆解、充分对齐、开放权限
该事业部层面有六大战役，每一个都有整体的O，每个子战役承接一个KR，每个项目又承接子战役的KR，每位项目成员都承接项目的KR。
从业务运营的角度，六大战役的OKR落地深度是到骨干成员，骨干成员是明确任命的、对于战役成败起到关键作用的、时间投入超过30%的人。每位战役Owner、HRG、PM、骨干成员等将自己的OKR开放给整个战役团队。
2. 在战役执行阶段：以战役统筹整体目标、以项目为最小管理单元。
执行层面，以战役统筹整体目标，每季度一次战役汇报。作为牵引，普遍实践为子战役月度、项目周度进行review。战役汇报统一模版，基于OKR进行汇报，所有的OKR调整也要求在汇报会上确定。
3. 战役考核：骨干考核、激励机制、战役HRG的角色
该战役考核与公司绩效考核遵循相同原则、相同节奏，由战役Owner给骨干成员打分。如果跟战役Owner与业务Owner的打分有偏差，由战役HRG负责拉通对齐。表现优秀的战役由专门委员会审核后进行激励。
4. 平台机制：数字化平台是基础
该事业部借助数字化平台推行“业务项目化、人人进项目”，项目作为业务管理的最小单元，从立项到结项以及过程中的变更，通过数字化平台进行管理，所有人力投入、资本支出、运营成本都绑定在项目上，每个项目有两个维度的归集：一个是向上归集到产品、服务，另一个是向上归集到战役。基于此，我们就有能力透过项目的健康度判断战役的健康度，进而对OKR的健康度有更多掌控。
目前该数字化项目平台已经完成了项目层面的健康度管理、人力投入、成本归集等，正在完善从项目到产品、服务的树状结构梳理，下一步继续打通项目平台与钉钉 OKR系统，目前已经找到实施路径。基于这个理念，未来OKR的管理更为多维，健康度、兵力投入分析有了客观数据支撑，成本可归集、价值可衡量。
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从“数字”到“价值”，OKR助力阿里云管理意识升级
“我们一直说阿里巴巴擅长做平台业务。云计算也是一个平台业务，我们服务着各行各业的数字化进程。阿里是一个平台，但对于身处其中的每个员工来讲，就是一个舞台，就看你自己怎么去抓住机会。”
——阿里云智能集团 CEO 张勇(逍遥子)
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在数字化和智能化的时代大浪中，如何抓住机遇，不断保持先进性，不断取得有质量的增长，是每一家科技公司都在反复思考的问题。引入OKR对于云智能集团而言，不仅仅是管理方式的升级，更是文化意识的迭代。
云智能集团应用OKR进行管理与意识升级，以OKR为抓手，推动云智能经验管理先进性深度落地，解决了原有单一KPI考核下的种种痛点，大大释放组织活力，注重过程管理，为过程喝彩，不断挑战更高目标，也为结果买单。OKR下设“承诺型”与“挑战型”KR ，协同定岗定编确保业务从战略制定、路径规划、资源保障、落地执行层层咬合，以此让组织中的业务单元各司其职、有序运行，高效协同，通过OKR的管理促进生产关系的进一步优化，带来工作方式的改变，做到“目标有共识、过程会管理、协同有保障、结果有沉淀”。